我国供给侧结构性改革的实质是资源的重新配置，医疗领域供给侧改革以“轻资产重运营”的模式解决成本控制问题，解决思路是“让专业人员回归专业”，如张强医生、春雨医生、冬雷脑科医生等纷纷探索医生集团。目前，国内部分学者对医生集团的定义是多个医生团队组成的联盟或组织机构，一般是独立法人机构，以股份制、合伙制形式运作。据国家工商局网站统计，截至2018年5月30日，我国注册的医生集团数量已达到814家。当前医生集团的运行模式较多，本文探索医生主导（Physician Hospital Part-nership，PHP）模式，分析PHP模式的政策环境、作用以及局限性，以期提供参考。
1 医生集团PHP模式
PHP模式是医生集团运行的模式之一，主要特征是医生脱离体制，和医院建立合作关系，具体合作细则由医院、医生共同协商产生。在PHP模式下，医生集团以专科为主，医生作为医院的合作者，拥有与医院平等的地位，主要以“互联网+技术输出”的方式为患者提供个性化诊疗服务，补充我国在高端医疗服务上的缺失。
2 我国医生集团PHP模式发展的政策环境
2.1 医疗供给侧改革政策
供给侧改革原用于经济建设领域，但改革红利同样辐射到民生领域。具体到医疗领域，对供给侧改革的影响：一是对公立医院的供给侧改革，强化医疗救治，弱化检验检查等辅助项目；二是对医生职业转型的供给侧改革，将医生身份从单纯的职业人转变成投资人和医疗机构的合作者。医生集团的建立可以为医疗供给侧结构性改革提供匹配的医疗资源，提高医生的话语权。
2.2 多点执业政策
2009年，《国务院关于深化卫生体制改革的意见》提出探索医师多点执业问题；同年，国家卫生计生委（原）发布《关于医师多点执业有关问题的通知》指出，医师在两个以上医疗机构执业的，可以向卫生行政部门申请增加注册；2014年，国家卫生计生委（原）、发改委等五部门联合颁布的《关于推进和规范医师多点执业的若干意见》提出，推行医师多点执业试点；2017年《医师执业注册管理办法》明确规定医师“一次注册、区域有效”。一系列政策的出台为全面推行多点执业提供了保障，为医生集团的良好发展奠定了政策基础，使更多医生尝试加入医生集团，以独立身份与医院平等对话，医疗生态将逐渐呈现以医生为核心驱动力的多元格局。
2.3 社会办医政策
2015年，国务院出台《关于促进社会办医加快发展的若干政策措施》，将符合条件的社会办医疗机构纳入医保定点，鼓励社会办医；2016年，《“健康中国2030”规划纲要》表明国家对人民健康的重视程度，对中医诊所、全科诊所等社会办医的支持力度明显增加，为医生集团的发展提供了政策便利。医生资源作为医疗资源供给的核心，其配置受控于公立医院，社会办医从供给侧入手，激励很多优秀的医生向社会流动，医生集团应运而生。
3 基于医疗服务供需双方的医生集团PHP模式作用
3.1 供方—医生
PHP模式为医生的职业发展提供了新思路，鼓励医生走出体制，给医生提供更加多元的平台，给患者提供更加优质的医疗服务，响应了医生回归专业、回归患者的初衷，符合医生的职业诉求。医生劳动报酬通过服务时间与难度权重综合衡量，强调医生的专业水准和素养，由市场评定医生的职业能力，有助于调动医生的积极性。在此背景下，医生只需考虑如何提高技术和服务，在诊疗过程中多考虑患者的承受能力，通过情感互换缓和医患关系，最终回归医生价值。
3.2 供方—医院
医生集团PHP模式主要为中高收入患者提供专业性、个性化的诊疗服务，其合作医院一般集中于民营医院或者国际医院。民营医院通过与医生集团合作，可以借助医生集团的专科优势，吸引优质医疗资源，促进民营医院向专科化转型发展。同时，民营医院可以为医生集团提供优质的医疗设施、设备，降低医生集团的运行成本，真正实现“双赢”。国际医院通过与医生集团合作，可以提升整体医疗服务水平，为我国高端医疗机构引入活力。
另外，基层医院也可与医生集团合作，借助集团医生的品牌效应，将患者有效分流，达到分级诊疗和医疗资源下沉的目的。
3.3 需方—患者
在医生集团PHP模式中，患者可以借助互联网、移动医疗等服务，直接预约自己信任的专家问诊；诊疗时间根据疾病的严重程度来划分，期间医生和患者可以进行充分的沟通，使患者诊疗质量得以保证，提高就医获得感，同时提高患者对医生团队的信任。
4 医生集团PHP运营模式
医生集团PHP模式多采用企业的经营管理方式，在法律层面通过医生集团与合作医院签约，在集团内部形成董事会负责、行政科室支持、各个专科团队分工协作的治理架构。医生集团由医生品牌技术团队、护理团队、辅助团队和运营团队等组成，其运营围绕医生展开，分工明确：医生团队负责提供医疗救治；护理团队负责患者的基础护理；辅助团队负责患者的接洽、随访和医疗资源的协调；运营团队负责医生集团的日常运行、公关宣传等。笔者借助现有医生集团的运营情况，构建医生集团PHP运行模式（见图1）。
在PHP模式下，医生集团的运营主要分为两部分：第一部分是医生集团与医院合作，为合作医院带来收益；第二部分是利用移动医疗为患者提供医疗服务或者直接提供长期健康管理项目。医生集团依靠对所有医生团队收费抽成获益，医生团队依靠手术项目和服务项目收费。在劳务费用分成上，医生费用分为手术项目费用和服务项目费用。手术项目费用通过国际通用的CPT编码，细分每项费用，抽取显示医生费用的项目；服务项目费用由医生集团自主定价，医生劳务收入占病人诊疗费用的50%~70%。在医疗事故保障上，合作医院给医生集团所有签约专家投保医责险。在收费标准上，对参加商业保险的病人，张强医生集团采用原本的收费标准；对自费病人，在商业保险的基础上下调收费标准，减轻病人负担。在医疗设备上，医生集团与外科专家或医生团队和医院联合建ASC手术中心，小型检查治疗可以在手术中心完成，涉及设备较多的需到签约医院进行。
5 医生集团PHP模式的局限性
5.1 缺乏监管和规范机制
我国医生集团目前尚处于初级发展阶段，整个行业缺乏切实可行的规范和监管机制，主要体现在三个方面：一是我国医生集团尚未在注册方面取得合法地位且准则不明确，其性质未在全国范围内得到认可，仅深圳市允许以“医生集团”字样进行工商注册；二是医生集团成立后的监管、税收核算以及医疗风险发生时的责任界定等问题都需法律进一步认定；三是我国法律法规尚未对医生在医疗机构执业时的收入分成和劳务所得明确标准，多数依靠市场机制进行调节，只有少数地区试点推行“医事服务费”。这些都使医生集团PHP模式运行缺乏稳定性，出现监管无序的状况。
5.2 医生品牌难以塑造
医生集团PHP模式依赖于医生的个人品牌。然而我国患者普遍认准大医院的招牌而非医生的品牌，将医生与医院等同，且这一认识很难扭转。因此，我国医生品牌在一定程度上是依赖于医院的品牌，个体运行艰难，医生一旦脱离体制、脱离医院，就很可能面临无病可看的尴尬困境。
5.3 规模受限
医生集团PHP模式多采用企业的经营管理模式，以合伙制或股份制的方式运作。合伙人、股东是医生最理想的加盟方式，但需要以股权为代价，医生集团规模必然会受到限制。同时，医生集团缺乏执业平台，独立的医生集团若只通过收取诊疗和治疗费用，不足以支撑运作的人员成本等，因此大多数PHP模式的医生集团更愿意和高规格的民营医院或国际医院合作，但这些医院数量相当有限。
5.4 游离在医保之外
医生集团PHP模式主要的合作伙伴是民营医院或国际医院，其医疗费用远高于公立医院。这些医疗费用绝大部分由商业保险机构支付或患者自付，特别是医疗保险与医生集团的合作模式尚不明确，多数医生集团游离在医保体系之外，只能面向商业保险或中高收入人群，在很大程度上限制了医生集团的服务范围。
6 政策建议
6.1 规范法制监督
医生集团PHP模式是医生权利意识觉醒、自发组织解决医生资源配置的新举措。政府部门应重视医生集团的作用，从准入门槛、医生劳动收入、资金管理和医疗责任界定等方面对其开展法律化、制度化和规范化监管[12]。
在准入门槛上，要制定严格的准入标准，规范医生集团的行业秩序；在医生劳动收入上，需要科学计算并规定医生在医院执业时的收入分成和劳务所得；在资金管理上，应实行统一账户管理进行报税，税后收入归医生集团所有而非医生个人，医生可以通过分成和奖金获得报酬；在医疗责任的界定及医生职业保障上，建议医生集团通过第三方保险机构建立以医责险为主要形式的风险分担机制，医疗风险部分由第三方保险机构承担，投保费用由医生个人、医生团队、医生集团和合作的医疗机构按协商的比例共同支付。通过法律化、制度化和规范化建设，创建适应医生集团运营的法律环境，使医生集团的发展有法可依、有章可循。
6.2 打造专业品牌效应
医生集团应借鉴先进的人才管理理念，引进专业管理人才，搭建专业化管理运营框架，实现集团化盈利模式；借助互联网、移动医疗等手段，改善就医体验，为患者提供高效、安全、便利的服务。同时，树立品牌观念，利用互联网进行品牌营销，构建一支优秀、专业的品牌营销团队，扩大医生集团的影响力。
6.3 引入社会资本
目前，医生集团多数仅通过与医疗机构签订合作关系，解决执业场所的难题，自身缺乏实体医疗机构。在PHP模式下，医生集团前期应“轻资产重运营”，后期则适当尝试引入社会资本建立实体医疗机构，可以通过融资等方式引入社会资本，但考虑到医疗行业的特殊性，应规定资方不可以过多干预医生集团的运营，不能左右医疗行为。引入社会资本建立实体医疗机构，一方面可以实现线上线下的服务闭环，另一方面可为患者提供优质的医疗服务和就医环境。
6.4 探索医保支付方式的多元化
当前医保支付多采取按项目付费的形式，根据笔者对医生集团的阐述，可以探索多元化付费方式。建议医生集团与医保机构进行谈判交流，争取医保支付制度尽量覆盖所有医疗机构和医疗服务，包括医生集团；探索与医生集团专科化发展方向相契合的医保支付方式，实行按病种付费。